Temos testemunhado casos aonde uma falta de alinhamento de objetivos, expectativas e emoções levou empresas e famílias a situações limítrofes. Para exemplificar melhor esta afirmação apresentamos dois exemplos reais aonde obviamente omitimos a identificação das empresas.

 

Caso 1 – Uma empresa familiar do setor de serviços foi extremamente bem sucedida por mais de 30 anos, e entra em uma fase de manutenção dos clientes e baixo crescimento, enquanto outras empresas do setor continuam crescendo a taxas razoáveis. O gestor e fundador, já com idade avançada, conclui que o problema está nos recursos necessários para alavancar uma segunda fase de crescimento e contrata uma empresa para preparar o negócio para a venda, e ao mesmo tempo identificar potenciais investidores estratégicos.

 

O processo avança com sucesso e é marcada uma primeira reunião com um investidor bastante interessado. Para preparar o encontro com o investidor uma reunião com o fundador e seu filho e feita. Todos estão na sala de reuniões, o filho pede licença e sai por um minuto. Meia hora depois ficamos preocupados e saímos tentando localizar o filho que estava em uma sala fechada com uma crise incontrolável de choro.

 

Após alguma conversa entendemos que a percepção do filho era que o pai o via como fracassado e incapaz de conduzir a empresa para o sucesso. O processo de venda é cancelado e a empresa continua sem apresentar um crescimento aceitável tendo o seu valor e capacidade de geração de caixa sendo corroídos ao longo do tempo.

 

Caso 2 – Uma empresa familiar extremamente bem sucedida, gerida por um executivo brilhante que conta como acionista os filhos do fundador da empresa. A morte de um desses acionistas desencadeia uma sequência de eventos que culmina na criação de um conselho, o gestor passa a ser conselheiro, e um membro da família assume a direção da empresa. O conselho aprova investimentos em diversificação que não apresentam uma rentabilidade adequada.  O gestor tendo que decidir entre distribuição de dividendos e investimento em modernização no negócio principal opta por dividendos. Durante 15 anos a empresa opera próxima do ponto de equilíbrio com uma geração de caixa pífia e finalmente é vendida por 25% do valor que tinha quando da morte do acionista.

 

Poderíamos nos estender e relatar inúmeros casos de destruição de valor da empresa e por consequência do patrimônio dos acionistas que no fundo mostram como uma contaminação de decisões empresariais com emoções, conflitos familiares e conflitos de interesse podem destruir valor. 

 

Empresas geridas por membros da família são viáveis e podem ter uma gestão impecável mas é extremamente difícil não deixar as emoções adquiridas em anos de convivência, e interesses conflitantes, interferirem na gestão.

 

Existem casos aonde os gestores fazem um esforço honesto na direção do entendimento mas eles mesmos recebem pressão de outros membros da família que não participam ativamente da gestão, e estas pressões muitas vezes se tornam insuportáveis e acabam interferindo na administração. 

 

Existem técnicas de alinhamento que com ajuda de um profissional externo alinham expectativas, resolvem desconfianças e se traça um caminho para a gestão que não é vista por nenhum membro do grupo como ótimo, mas é vista por todos como aceitável, permitindo que se tomem decisões que preservem ou preferencialmente aumentem o valor da empresa e consequentemente o patrimônio dos acionistas

 

Muitas vezes essas emoções são positivas, como no primeiro caso aonde o gestor estava tentando preservar a riqueza conseguida ao longo dos anos para seus filhos. A percepção do filho foi distorcida por emoções que o levaram a tentar provar a sua competência quando o problema não era falta de competência, mas sim falta de recursos. O resultado foi desastroso com a perda de valor da empresa que se tornou cada vez menos competitiva.

 

No segundo caso a formação de empresas não alinhadas com o core business, teoricamente para diversificar, reduzindo o risco do grupo empresarial, mas que de fato criava a possibilidade de indicações de membros da família ou amigos desta para a gestão dessas novas empresas, drenou recursos que poderiam ter sido usados para manter o core business como líder de mercado. A desconfiança gerada pela percepção de que havia algo errado paralisou o conselho e levou a aceitação da decisão de distribuição agressiva de resultados.