É comum vermos conflitos de interesses entre a alta gerência e os sócios nas empresas. A falta de alinhamento em torno da estratégia adotada é umas das causas mais prevalentes deste conflito.

 

Essa divergência, muitas vezes, é agravada ou mesmo criada pelas políticas internas da própria empresa e poderia ser mitigada por iniciativas de RH. A seguir iremos apresentar alguns dos problemas que encontramos em nossa prática de consultoria

 

• Política de Bônus: baseada somente em resultados específicos de cada função ou departamento. Existem profissionais que buscam atingir um nível de resultados que permitam a obtenção do bônus a qualquer custo, o que muitas vezes compromete o rendimento da  empresa como um todo, ou até mesmo sua imagem no mercado.
  
  Políticas de compensação mais equilibradas que incluam, além dos objetivos inerentes de cada função, o resultado geral da empresa, sua imagem e seu crescimento como itens de avaliação de desempenho poderiam mitigar este problema. Não se deve, entretanto, incorrer no erro de tornar muito amplo e complexo o critério para avaliação de desempenho com itens que não possam ser medidos de forma prática e objetiva, ou que são de difícil implementação e acabam caindo em descrédito pela organização.

 

• Existem casos em que os sócios estão alinhados em torno de uma política para maximizar a geração de caixa e de dividendos, eventualmente destinados para o funding de investimentos em outros empreendimento ou simplesmente para sua remuneração. Caso a alta gerência tenha um perfil voltado ao crescimento rápido de carreira e visibilidade no mercado, pode haver um sério conflito de interesses com consequências na motivação e no desempenho da empresa.

 

Cabe ao RH adotar um perfil de recrutamento que compatibilize o perfil dos incumbentes a estratégia adotada pela empresa e eventualmente gerencie possíveis situações de conflito. Em muitos casos, o turnover de pessoal não é necessariamente um mal e pode ser essencial para adequar o perfil dos incumbentes.

 

• Situações de turnaroud exigem decisões rápidas e, muitas vezes difíceis, tornando desejável um perfil profissional agressivo e focado em resultados rápidos, que possa conviver bem com altos níveis de estresse. A alta gerência, com as competências e o perfil para este momento da empresa, pode se sentir bastante frustrada, uma vez superada esta fase, principalmente se a empresa adotar uma estratégia conservadora.

 

Por outro lado, profissionais que estão confortáveis com uma estratégia conservadora terão grande dificuldade em conviver com o estresse de um turnaround.

 

Uma boa solução seria a contratação de consultorias especializadas em turnaroud quando necessário, preservando seus profissionais para o momento em que a situação voltar ao normal.

 

• A consolidação de empresas que foram adquiridas é outra situação transitória e de grande estresse, tanto para os profissionais do adquirido quanto do adquirente. A busca pela sobrevivência pode levar a posturas e decisões da alta gerência, que mais uma vez, não estão alinhadas com o ótimo para a empresa.

 

Esta fase exige um acompanhamento muito próximo do RH e da equipe de consolidação para que os danos potenciais causados por ações inadequadas da alta gerência, tanto da adquirida quanto da adquirente, comprometam os resultados da empresa.

 

Em todas estas situações a atuação do RH é fundamental para preservar o valor da empresa e, portanto o interesse dos sócios. É desejável que a função de RH nestes casos tenha valores alinhados com os sócios e conhecimentos específicos do negócio e da estratégia, assim como de técnicas de gerenciamento de conflitos e de instrumentos para mudança cultural de organizações. Muitas vezes a contratação de consultores que possam contribuir para o processo de integração suprem estas necessidades durante o período de integração.